如何管控項目群目標(biāo)？

項目群目標(biāo)的分解，項目群整體的計劃和管控是從上到下的，但是實際各個子項目的任務(wù)活動執(zhí)行，工作量的估算則是從下往上的。大項目不可控來源于子項目本身不可控，子項目本身不可控來源于項目小組不可控，而最終又將體現(xiàn)在項目個人不可控。如果整個大項目群中的每個人都無法給出自己的工作項和工作任務(wù)的工期，并按工期交付高質(zhì)量的中間產(chǎn)物，那么整個大項目群將處于完全不可控狀態(tài)。我一直強(qiáng)調(diào)的就是項目群管理和項目管理往往僅僅是輔助，更加重要的是小組本身的工作質(zhì)量和能力。就像一個不具備基礎(chǔ)能力的團(tuán)隊，要想通過簡單的管理，規(guī)范和流程來解決問題完全是不現(xiàn)實的。

項目群的關(guān)鍵里程碑必須是每個子項目的關(guān)鍵里程碑，子項目的關(guān)鍵里程碑達(dá)成的困難往往并不是取決于子項目本身，而是取決于外在的多個其它子項目的前置依賴，前置依賴越多，子項目里程碑達(dá)成的風(fēng)險越大。每個子項目的里程碑務(wù)必不要都設(shè)置為和項目整體里程碑同一個時間點(diǎn)，能夠提前的盡量提前，這樣對于子項目里程碑能夠提前的就已經(jīng)具備了一定的關(guān)鍵鏈中的緩沖時間。

對于最后一個子項目的里程碑到達(dá)時間，往往還需要留一定的緩沖余量，沒有任何緩存的項目群里程碑往往都是不可完成的任務(wù)。子項目的前置依賴本身往往還可能存在對其它子項目的前置依賴從而形成跨項目的前置依賴鏈，這個依賴鏈越長，子項目里程碑達(dá)成的風(fēng)險越大。

項目群管控的難度往往還體現(xiàn)在跨項目的協(xié)同和高效溝通上面，對于單個項目而言所有溝通都屬于團(tuán)隊內(nèi)部溝通，團(tuán)隊人員本身可能已經(jīng)有一種溝通默契和早已經(jīng)形成的團(tuán)隊詞匯表，而對于項目群而言各個子項目間較難在短期之間形成一種高效溝通的能力。單個項目可以為自己的子項目的里程碑，目標(biāo)和任務(wù)負(fù)責(zé)，但是卻很難真正能夠為整個大項目群的最終目標(biāo)負(fù)責(zé)，這一方面是本身的意識和態(tài)度問題，一方面是能力問題。對于一個全局性質(zhì)的大項目，子項目團(tuán)隊成員也很難真正能夠掌控全局。對于PMO而言也是困難的事情，PMO可以出清晰嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)范流程和項目章程，但是如果不深入各個子項目仍然很難真正統(tǒng)攬全局工作任務(wù)和風(fēng)險。

大項目真正在執(zhí)行過程中會發(fā)現(xiàn)很多地方協(xié)同困難，這個首先要追溯到對于整個大項目或項目群的分解，我們就沒有意識到各個子項目間所有的依賴關(guān)系和具體協(xié)同點(diǎn)，沒有提早的對這些接口和依賴制定有針對性的風(fēng)險應(yīng)對計劃。對于完全子項目內(nèi)部的時候應(yīng)該是由各個子項目經(jīng)理來識別和應(yīng)對風(fēng)險，而對于跨項目間的協(xié)同和依賴，則需要由PMO牽頭來共同分析和識別風(fēng)險，并提早的制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對方法，盡早行動。

對于單個項目而言，某個工作任務(wù)可能不是你項目的關(guān)鍵路徑，但是往往卻是其它多個子項目的關(guān)鍵路徑，對于這種工作任務(wù)需要提升到PMO層面進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤，對于子項目而言他們往往并不會有這個意識，但是這些任務(wù)一旦延期將直接影響到整體項目群里程碑的達(dá)成�？珥椖康囊蕾囮P(guān)系識別，關(guān)鍵鏈的識別和管控，將成為大項目群能夠按計劃完成目標(biāo)的關(guān)鍵。

對于單個項目而言，如果要求每個項目成員都對項目目標(biāo)負(fù)責(zé)，那么對于大項目群而言，則至少需要每個子項目的項目經(jīng)理對整個項目群目標(biāo)負(fù)責(zé)。這些項目經(jīng)理應(yīng)該對項目群共性詞匯有統(tǒng)一的認(rèn)識，項目經(jīng)理間能夠高度的協(xié)同和合作，高效的溝通，能夠更加的關(guān)注項目群整體的目標(biāo)而不是自己單個項目目標(biāo)的達(dá)成。

在產(chǎn)品管理中曾經(jīng)談到過組合管理，管道管理和資源管理方面的內(nèi)容，對于一個大型產(chǎn)品的研發(fā)往往涉及到多個研發(fā)項目和配套項目，因此往往從一開始就需要考慮資源計劃，資源分片和跨項目的資源調(diào)配和資源池管理。而對于外部大型項目群，往往涉及到的是不同的合作廠商，那在這種情況下往往很難真正進(jìn)行跨項目的資源管理，出現(xiàn)的情況往往就是項目有些提前，有些延后，各個項目緊張空閑度完全不同，各個子項目內(nèi)的資源也很難在項目群級別進(jìn)行充分利用和最大化。

對于一個大型的項目群，如何保證項目群里面的每個子項目都能夠遵循相關(guān)的方法，工具，技術(shù)，規(guī)范和流程是一個相當(dāng)重要的問題。很多時候回顧這些大項目你會發(fā)現(xiàn)，并不是沒有組織級的規(guī)范和流程約束，而是每個子項目在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，對于組織級不能只制定規(guī)范流程而不管最終規(guī)范流程的執(zhí)行和管控。正是基于這個原因，對于大項目群的管理需要采用進(jìn)一步的矩陣式結(jié)構(gòu)，縱向和橫向要完全結(jié)合�？v向關(guān)注的是項目本身目標(biāo)，而橫向關(guān)注的是跨項目共性的階段和過程統(tǒng)一。對于大型軟件項目群而言，類似需求組，UI/UE組，架構(gòu)組，平臺技術(shù)組等都是需要考慮橫向貫穿和統(tǒng)一的跨項目協(xié)同團(tuán)隊。

對于大項目群而言，PMO往往對于項目成敗起到很關(guān)鍵的作用，在這里不是簡單的項目章程，規(guī)范流程的事情，而更加重要的是風(fēng)險和管控意識的問題。PMO能否將事情跟蹤到落地，各個子項目能否高度的配合PMO整體目標(biāo)，PMO能否高效的協(xié)同各個子項目團(tuán)隊才是最重要的。

關(guān)鍵鏈管理方法在項目群管理中同樣適用。關(guān)鍵鏈?zhǔn)强紤]了緩沖和資源約束而找尋到的項目關(guān)鍵路徑。因此談關(guān)鍵鏈則重點(diǎn)始終脫離不了緩沖和資源約束兩個重點(diǎn)。在思考大項目群的關(guān)鍵里程碑的時候，必須要思考到各個子項目對應(yīng)的關(guān)鍵里程碑，并且在各個子項目結(jié)束處預(yù)留響應(yīng)的接駁緩沖，在整個大項目群里程碑處預(yù)留相應(yīng)的項目緩沖。同時對接駁緩沖根據(jù)子項目各任務(wù)間的前置依賴關(guān)系進(jìn)行分析緩沖可能存在消耗的風(fēng)險點(diǎn)，并制定有針對性的風(fēng)險應(yīng)對計劃。

在項目范圍梳理的時候，必須要考慮由于分解為多個子項目后帶來的后續(xù)項目集成的工作量和難度。項目群管理中的兩個重點(diǎn)，一個是跨項目的溝通協(xié)同問題，一個是跨項目的任務(wù)前置依賴問題。大項目范圍管理的兩個重點(diǎn)，一個是各個子項目項目范圍和邊界問題，一個是項目間的依賴，協(xié)同和集成問題。項目群中的多重層級結(jié)構(gòu)將直接導(dǎo)致跨項目溝通協(xié)同的效率問題，溝通的失真問題。這也是前面提到的需要在縱向結(jié)構(gòu)上面增加橫向的跨項目協(xié)同聯(lián)合團(tuán)隊的原因。一個是加強(qiáng)規(guī)范過程的落地，一個是實現(xiàn)高效的溝通和協(xié)同。